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Sabine Köszegi Sabine Köszegi

Klare Spielregeln nötig

Interview

Sabine Köszegi über den Wandel der Arbeitswelt durch digitale Technik und das Fehlen klarer Vorgaben der Arbeitgeber, was ArbeitnehmerInnen Stress bereitet.

Zur Person
Sabine Köszegi
ist Professorin am Institut für Managementwissenschaften der TU Wien. Sie entwickelt Konzepte, die nicht nur einer technisch-wirtschaftlichen Rationalität, sondern auch dem Menschen und seinen persönlichen und sozialen Bedürfnissen gerecht werden. Die geborene Mühlviertlerin studierte Betriebswirtschaftslehre an der WU Wien. Während ihres Studiums absolvierte sie ein Semester an der University of Illinois, USA. Nach ihrem Diplom arbeitete sie einige Jahre in der Unternehmensberatung und wechselte danach in die Forschung, zunächst an der Universität Wien, seit 2009 forscht und lehrt sie an der TU Wien.


Arbeit&Wirtschaft: Wie mobil sind eigentlich Sie selbst in Ihrer Arbeit?

Sabine Köszegi: Komplett! Ich arbeite zum Beispiel auf dem Weg in die Arbeit, da gehe ich meine E-Mails durch oder telefoniere, und ich arbeite viel von zu Hause. Für mich passt das perfekt.

Sie haben zwei Kinder. Wie ist Ihre Erfahrung mit der Abgrenzung von Beruf und Familie oder Freizeit?

Das ist ein Riesenthema. Es ist aber eine Kompetenz, die man erwerben kann. Unsere Studentinnen und Studenten müssen das zum Beispiel auch lernen. Sie haben im Grunde genommen kein Wochenende, wenn sie es nicht als Wochenende definieren, und sie haben auch keinen freien Abend, wenn sie nicht sagen: So, und jetzt ist Freizeit. Sie könnten sich ja permanent vorbereiten, lernen, studieren und aktiv sein. Manche kommen damit besser zurecht, manche schlechter.
Genauso ist es mit flexiblem Arbeiten. Zum Beispiel: Dienstag ist mein Home-Office-Tag, da hole ich meine Kinder um drei und nicht erst um fünf Uhr ab und verbringe den Nachmittag mit ihnen. Diese zwei Stunden arbeite ich ganz locker um neun Uhr ein, wenn die Kinder im Bett sind. Wichtig ist aber auch, dass man selbst bestimmte Zeiten fixiert: Ich mache das von neun bis elf am Dienstagabend und nicht jeden Abend. Und ich teile mir die Arbeit so ein, dass ich sie in dieser Zeit schaffe. Im Gegenzug nehme ich Freizeiten, die in die reguläre Nine-to-five-Arbeitszeit fallen.
Die eine Seite sind also die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst. Die andere Seite ist, dass es von der Arbeitgeberseite klare Spielregeln geben muss. Derzeit ist das aber in kaum einem Unternehmen geregelt. Die Leute bekommen mobile Devices und dürfen auch mobil arbeiten. Aber es ist ihnen nicht klar, wie viel sie eigentlich erreichbar sein müssen. Was dann implizit dazu führt, dass sie das Gefühl haben, dass sie das Mobiltelefon nicht auf die Seite legen oder abschalten dürfen, sondern permanent erreichbar sein müssen. Das verursacht dann schlussendlich Stress, weil es keine wirklichen Erholungsphasen gibt und man quasi permanent unter Strom steht. Deshalb braucht es auf beiden Seiten Richtlinien, Regeln und Vereinbarungen, aber eben auch Kompetenzen.

Welche flexiblen Modelle gibt es?

Das geht von flexibler Tagesarbeitszeit, Stichwort Gleitzeit, über flexible Wochenarbeitszeit bis hin zu flexibler Arbeitszeit über das Jahr gesehen oder sogar bis zur flexiblen Lebensarbeitszeit. Letztere kann dann natürlich Familien- und Lebensplanung mit berücksichtigen. Es ist wichtig, insbesondere für Frauen, bei den gegebenen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen diese sehr umfassende Definition von Flexibilisierung im Auge zu haben.

Was weiß man über die Erwartungen der Arbeitgeber?

Das ist eben völlig unklar, weil es kaum Unternehmen gibt, die das tatsächlich in Vereinbarungen regeln. Die Bitkom-Studie hat das für Deutschland erhoben, und da gibt es eine große Kluft: Die ArbeitnehmerInnen glauben, deutlich mehr erreichbar sein zu müssen, als es die Arbeitgeber von ihnen erwarten. Aber es wird nie explizit ausgesprochen.

Wie lässt sich der Widerspruch auflösen?

Man muss die Dinge transparent machen. Wenn wir flexibles Arbeiten einführen, müssen wir Spielregeln definieren. Betriebsräte könnten zum Beispiel unternehmensspezifische Betriebsvereinbarungen anstreben, wie genau solche flexiblen Modelle aussehen dürfen.
Einerseits muss man offenlegen: Was gehört für mich als Arbeitnehmer dazu? An welche Spielregeln muss ich mich halten? Wie wollen wir mit Notsituationen umgehen? Wann muss, wann soll ich erreichbar sein? Wie gehe ich damit um, wenn ich im Urlaub etwas beantworte: Ist das dann Arbeitszeit oder nicht? Wird von mir erwartet, dass ich antworte, und falls ja, wie vergütet der Arbeitgeber diese Zeit? Will ich das überhaupt? Ich denke, es ist ganz, ganz wichtig, wirklich total arbeitsfreie Zeiten zu vereinbaren.
Was die Wirtschaft fordert, kann ich nachvollziehen: Wir brauchen wirklich im Sinne der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer flexiblere Arbeitszeitmodelle. Gleichzeitig kann ich aber den Wunsch der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nachvollziehen, dass man das nicht völlig unreguliert lassen kann.

Gibt es nicht auch noch einen Unterschied zwischen ArbeitnehmerInnen in Führungspositionen und jenen ohne?

Auch als Führungsperson brauche ich einen entspannten Urlaub, um dann wieder fit zu sein. Eine meiner MitarbeiterInnen hatte kürzlich einen Notfall und ich habe meinen Urlaub unterbrochen. Ich habe für mich entschieden, welche Aufgaben so dringend sind, dass ich meinen Urlaub unterbreche – und welche ganz gut warten können. Da wird es jetzt haarig, weil das Fragen sind, die gar nicht so einfach zu beantworten sind, sondern das sind Ausverhandlungsprozesse.
Solche Situationen gibt es im Grunde in jedem Job. Wenn Sie EDV-Technikerin oder -Techniker sind, gibt es vielleicht auch Situationen, die es rechtfertigen, dass Sie aus dem Urlaub geholt werden: zum Beispiel ein Server bricht zusammen oder irgendein Programm ist falsch programmiert. Aber wann ist dieser Punkt erreicht? Das lässt sich eben nicht gesetzlich oder pauschal regeln,  wahrscheinlich lässt es sich auch in Betriebsvereinbarungen nur andiskutieren – und dann braucht es eine gute, gelebte Praxis, eine Kultur.
Wir haben diese Spielregeln ja im Office-Bereich auch, an denen wir uns orientieren und die uns die Zusammenarbeit überhaupt erst möglich machen. Genau das brauchen wir auch für das flexible Arbeiten, wobei als Schwierigkeit dazukommt, dass Facetime reduziert ist und die Leute damit nicht mehr sichtbar sind. Zugleich bietet uns diese Flexibilität viele andere Vorteile.

Ist mobiles Arbeiten für alle Prozesse geeignet?

Jeder Produktionsprozess ist natürlich ein Stück weit spezifisch und hat verschiedene Schnittstellen, wo verschiedene Menschen zusammenarbeiten müssen, teilweise mit unterschiedlichen Kompetenzen und unterschiedlichen Betriebsmitteln. Nicht alle Arbeitsabläufe sind geeignet, um sie in einer Extremform flexibel zu gestalten. Aber ganz viele schon und man könnte wahrscheinlich durchaus mehr Tätigkeiten flexibler gestalten.
Arbeit zu flexibilisieren heißt auch, dass sie nicht mehr zentral geplant werden kann, wie das bisher üblich war. Dann werden Kompetenzen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter delegiert, also der Arbeitsablauf, die Koordination und die Abstimmung aufeinander. Als ArbeitnehmerIn bekommen Sie damit eine zusätzliche Aufgabe, denn Ihnen wird nicht mehr gesagt, wann Sie was zu tun haben. Vielmehr müssen Sie sich das selbst einteilen, Prioritäten setzen und sich mit anderen abstimmen. Das sind eigentlich Managementaufgaben, und dazu brauchen Sie Kompetenzen. Die Fragestellung ist also: Wie kann man Rahmenbedingungen schaffen, damit es zu Lernprozessen kommt, zu einem Kompetenzerwerb, und dass es Spaß macht und eben nicht zu Stress, zur Überforderung kommt. Das ist natürlich nichts, das von allein funktioniert. Den Unternehmen muss klar sein, dass es dafür Unterstützung braucht.

Eine neue Herausforderung für das Management?

Natürlich. Es ist einfach ein neues Prinzip: Wenn ich Arbeit flexibel gestalten möchte, muss ich von der geplanten Organisation zur Selbstorganisation übergehen. Man kann das mit entsprechender Kommunikations- und Informationstechnologie unterstützen, wieder mit guten Spielregeln, mit Präsenzzeiten und Face-to-face-Koordination, wo man festlegt, wie manche Dinge passieren sollen – und mit guter Führung. Es braucht Zielvereinbarungen mit MitarbeiterInnen, damit ganz klar ist, welche Aufgaben sie bis wann zu erfüllen haben.

Mir scheint, dass es vor allem da Probleme gibt, wo Abläufe nicht genug reflektiert werden.

Ja, dann werden Schwächen im Fühungs- oder Managementsystem sehr sichtbar. Wenn Mitarbeiter nicht gut geführt sind, kommt es eben zu schwierigen oder  Stresssituationen für alle, zu geringerem Output, zu geringerem Commitment und all den negativen Auswirkungen.
Ein Forschungsprojekt einer meiner MitarbeiterInnen beschäftigt sich mit dem Teamklima, zu dem all diese sozialen Aspekte dazugehören und das flexibles Arbeiten gut möglich macht: Spielregeln, Führung, Vertrauen.
Aus internationalen Untersuchungen wissen wir, dass insgesamt auf jeden Fall Vorteile zu erwarten sind, für MitarbeiterInnen und ArbeitgeberInnen: Die Performance steigt, das Commitment, die Zufriedenheit. Und die Befürchtung, dass es verstärkt zu Burn-out kommt, wird nicht bestätigt.

MitarbeiterInnen selbst sehen das nicht unbedingt negativ?

Nein, nein. Ich glaube, dass es derzeit insbesondere für Frauen von Vorteil ist. Aber es wird hoffentlich bald nachhaltig für Männer und für Frauen so sein, also für Menschen, die ein Leben und Verpflichtungen außerhalb der Arbeit haben, sei es weil sie Kinder haben oder ihre Eltern pflegen, sei es weil sie ein Hobby haben, das sie nicht aufgeben möchten.
Ich glaube, dass es insgesamt für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorteilhaft ist – unter der Voraussetzung, dass sie in diesem Prozess unterstützt werden.
Es sind vielleicht nicht alle Menschen generell dafür geeignet. Manche bevorzugen einfach Strukturen und brauchen diese auch. Das ist auch etwas, das man den Unternehmen mitgeben kann oder sollte: Ich würde das nie übers Knie brechen, wenn das jemand nicht will. Wenn jemand lieber zwischen acht und fünf im Büro sitzt und dort seine Arbeit erledigt, dann soll es auch diese Möglichkeit geben.
Natürlich gibt es auch Branchen, wo es nicht geht, gerade Dienstleistungen an Menschen, im Krankenhaus oder in Kindergärten. Da könnte man flexibilisieren, indem man Dienstpläne an Teams delegiert, und bis zu einem gewissen Grad tun die das ja auch. Das wäre theoretisch eine Möglichkeit.
Oder man gibt einem  Team eine Aufgabe: Das hätte ich gern in dieser Qualität bis dann erledigt und ihr macht euch aus, wie ihr das tut, ihr könnt euch die Pausen ausmachen und den Urlaub. Der springende Punkt ist: Das funktioniert, wenn das Team funktioniert. Das heißt, man muss in Reflexion, Teambuilding, Supervision und so weiter investieren. Aber Teams, die sich gut etabliert haben, würden nie wieder in eine andere Form der Arbeit zurückgehen.
Wichtig ist nur: Das muss betreut und supervidiert werden. Es muss den Leuten gut gehen damit, und das geht nur, wenn in das Beziehungsgefüge investiert wird.

Erübrigt sich damit Kontrolle?

Genau, die brauche ich dann nicht mehr. Deswegen wird es eigentlich auch billiger.

Dabei erleichtern die technischen Möglichkeiten eigentlich die Kontrolle.

Das ist zum Beispiel ein kritischer Punkt. Da sammeln wir gerade empirisch Erfahrungen mit Unternehmen, die auf flexibles Arbeiten umstellen und die sich im Spannungsfeld befinden: Wie viel Kontrolle braucht es jetzt? Wie viel nutze ich auch Technologie, um zu kontrollieren? Und ist das nicht kontraproduktiv? In diesem Spannungsfeld bewegt man sich. Gleichzeitig gibt es aber auch ein Interesse des Arbeitgebers, seine Daten zu schützen und auch Missbrauch von Flexibilität zu verhindern. Auch das ist nachvollziehbar.

Sprich Vertrauen ist der Schlüssel?

Vertrauen ist ein Riesenthema – zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Team und zwischen Führungskraft und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das heißt, die eigentliche Führungsaufgabe wird noch einmal viel, viel wichtiger. Und sie besteht sehr stark in dieser Beziehungsarbeit, weil das Koordinative eben vom Team selbst übernommen wird. Wahrscheinlich brauchen sie auch flachere Hierarchien, weil viele Managementtätigkeiten damit in Wahrheit obsolet werden.
Wir sehen flexibles Arbeiten vorrangig als Autonomiegewinn für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. Aus empirischen Studien wissen wir, wenn sie selbst über Arbeitszeit und Arbeitsort bestimmen können, dann wirkt es sich auch ökonomisch positiv auf das Unternehmen aus, da sie aus Dankbarkeit dem Unternehmen etwas zurückgeben wollen.
Wenn die Flexibilität allerdings vom Arbeitgeber eingefordert wird, ohne auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einzugehen, sind diese positiven Effekte nicht zu erwarten beziehungsweise eventuell sogar negative Effekte zu befürchten.

Man vermutet, dass die Unternehmen sich mit dem Thema ohnehin beschäftigen müssen, weil Generation Y ganz andere Erwartungen hat. Teilen Sie diese Einschätzung?

Man hört es von Personalisten und ich nehme es auch bei meinen Studierenden wahr. Sie sind nicht mehr bereit, ihr Leben für den Job zu opfern. Arbeit soll spannend sein, interessant, aber nach 30 oder 40 Stunden ist es auch genug. Man will gut sein in dem, was man macht, die Arbeit soll Spaß machen und einen Sinn haben. Auch Autonomie und Selbstbestimmung sind ein Thema.
Die neue Generation ist vor allem schon ein Digital Citizen, sie können also mit Informations- und Kommunikationstechnologie sehr gut umgehen und sind mittlerweile auch eine ganz andere Form der Arbeit gewöhnt.
Ich würde zum Schluss noch gerne einen Aufruf anbringen: Wir wollen Unternehmen gerne wissenschaftlich in einem Umstellungsprozess auf flexibles Arbeiten begleiten. Bei Interesse kann man sich gerne bei uns melden.

Wir danken Ihnen für das Gespräch.

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