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Neues aus der SOZAK

Als Netz besser in der Krise

Neues aus der SOZAK

Wenn BetriebsrštInnen gegen Unternehmenskrisen vorgehen, ist das wohl deren schwerste Aufgabe. Es gibt jedoch einen Ratgeber, der sie dabei unterstŁtzt.

Seit 2008 vergeht kein Tag, an dem nicht einmal das Wort „Krise“ ausgesprochen wird: Finanzkrise, Wirtschaftskrise. Krise in Griechenland, in Spanien, in Portugal, in Italien. Man liest von Krisengipfeln, Krisengesprächen und Krisenländern, hört von Krisenplänen und Maßnahmen gegen die Krise. Das Wort „Krise“ stammt – ironischerweise – vom griechischen Wort κρίσις (krísis), das ursprünglich so viel wie „Beurteilung“ oder „Entscheidung“ meinte. Später wurde dem Wort die Bedeutung „Zuspitzung“ zugeordnet.
In Zeiten wie diesen, in denen sich die Medien vor allem auf die Auswirkungen der Wirtschaftskrise 2008 stürzen, werden oft die Folgen auf mikroökonomischer Ebene außer Acht gelassen. In den heimischen Betrieben und Unternehmen können BetriebsrätInnen die Zuspitzung der Situation spätestens daran ablesen, dass bei Meetings Wörter wie „Kosteneinsparungen“ und „Kostenoptimie-rung“ fallen – die meist im „Personalabbau“ enden.

Im Jahr 2013 hatten es sich Thomas Giner, Manfred Scherer, Hermann Edler, Friedrich Schinagl und Roland Wastian im Rahmen ihrer SOZAK-Projektarbeit zur Aufgabe gemacht, Krisensituationen in Unternehmen zu beleuchten und einen umfangreichen Ratgeber für PersonalvertreterInnen und BetriebsrätInnen zu erstellen, der sie durch wirtschaftlich und finanziell düstere Zeiten des Unternehmens begleiten soll. Denn BetriebsrätInnen sind durch ihre Vorbildfunktion gezwungen, vorzeitig und besonnen zu agieren und vor allem keine unnötige Panik unter der Belegschaft entstehen zu lassen. Meist kursieren bereits Gerüchte im Betrieb, noch bevor die Unternehmensleitung offiziell Stellung nehmen konnte. Das wiederum schafft Verunsicherung unter den ArbeitnehmerInnen. Eine weitere Herausforderung ist die unterschiedliche Wahrnehmung von BetriebsrätInnen und UnternehmerInnen in Krisenzeiten. Für BetriebsrätInnen ist es die wichtigste und zugleich größte Herausforderung, sich mit der Geschäftsleitung auf eine Basis zu einigen, die auf gegenseitigem Vertrauen, Loyalität und Transparenz beruht.
Damit BetriebsrätInnen die richtigen Schritte überhaupt setzen können, müssen sie sich in einem ersten Schritt der Situation bewusst werden. Vor allem müssen sie rechtzeitig erkennen, was eine Krise überhaupt ist. Denn wenn ein Unternehmen von einer Krise spricht, kann dieses Wort kurzfristige Beeinträchtigungen bedeuten oder aber eine Insolvenz. Erstere sind oft nur saisonale Phänomene und können teilweise sogar einkalkuliert werden und somit durch kluge Geschäftspolitik und geschickte Planung überwunden werden. Dies ist aber selten der Fall.

Wann ist eine Krise eine Krise?

Eine „richtige“ Krise wird meist durch unvorhergesehene Entwicklungen hervorgerufen, die die Stabilität und in Folge auch den Fortbestand des Betriebes ins Wanken bringen können. Im schlimmsten Fall führt sie die Belegschaft in die Arbeitslosigkeit. Daher ist es die wichtigste Aufgabe von BetriebsrätInnen, die Situation richtig einzuschätzen, um rechtzeitig Maßnahmen zur Rettung der Belegschaft und gleichzeitig auch des Unternehmens setzen zu können. Die ersten Anzeichen müssen unbedingt ernst genommen werden, da man sonst an Lösungsmöglichkeiten verliert: Je früher man einer Krise entgegensteuert, desto mehr kann man einen radikalen Umbau vermeiden.
Eine Unternehmenskrise lässt sich in drei Phasen einteilen, wie die BetriebsrätInnen in ihrer Arbeit darlegen. Die Situation des Betriebs wird in der sogenannten Strategiekrise auf eine harte Probe gestellt, die unter anderem auch durch externe Faktoren wie Konjunktureinbruch, Marktverschiebungen oder politische Veränderungen herbeigeführt wird. In dieser Zeit werden die betrieblichen „Erfolgspotenziale“ wie beispielsweise Produktqualität, Marktposition, das Markenimage oder Wettbewerbsvorteile eingeschränkt oder gemindert, es können allerdings durchaus noch Gewinn und Umsatz erzielt werden. Die Herausforderung: Aus einer Bilanz kann man die Strategiephase nicht auf den ersten Blick erkennen, dafür müsste man auf Krisenindikatoren wie stockende Produktentwicklung, Abnahme der Produktqualität, sinkende Auftragslage, steigende Lagerbestände oder Fluktuation unter der Belegschaft achten.

Folgen auf die ersten Krisenindikatoren keine Gegenmaßnahmen, führt die Strategiephase zur Ertragskrise. Wie der Name schon sagt, schmälert diese in weiterer Folge die Erträge des Betriebes. Anzeichen der Ertragskrise sind beispielsweise das Sinken des Umsatzes, der Produktivität oder von Gewinn- und Rentabilitätswerten. Infolgedessen werden oft die Bilanzen verschönt, indem Rückstellungen aufgelöst oder Anlagevermögen verkauft werden. Die Geschäftsführung greift zu ersten Einsparungsmaßnahmen, beginnt die Sozialleistungen der MitarbeiterInnen zu kürzen.
Diese Ertragskrise ist sehr wohl in der Bilanz erkennbar und fordert augenblickliche Reaktionen, bevor der zeitliche und finanzielle Rahmen immer kleiner wird. Wenn diese Phase länger andauert, gerät das Unternehmen in die nächste Krise: die Liquiditätskrise. Anfangs können temporäre finanzielle Schwierigkeiten mit Verpfändungen oder Umschuldungen ausgeglichen werden, richtig gefährlich wird es dann, wenn die Zahlungsunfähigkeit zum permanenten Zustand wird und ein Insolvenzverfahren droht. Indikatoren der Liquiditätskrise sind ein negativer Cashflow, keine oder verspätete Auszahlung der Löhne und Gehälter, Überstundenstopp oder Zwangsurlaub, Verlust von KundInnen, Häufung von Mahnungen. Wenn nun auch die Öffentlichkeit auf die Zahlungsunfähigkeit des Betriebs aufmerksam wird, ist eine Imagekrise unvermeidlich.

Sensibilisierung notwendig

Die wichtigste Voraussetzung, um Krisen vermeiden zu können oder glimpflich davonzukommen, ist eine frühe Erkennung ebendieser. Dies ist bei einer Strategiekrise, die durch innerbetriebliche Fehlentscheidungen oder externe Ursachen hervorgerufen wird, eine besondere Herausforderung. Denn diese ist nicht anhand von Zahlen messbar und es sind noch keine Auswirkungen erkennbar. Wird aber diese Phase nicht frühzeitig erkannt, führt dies zur Ertrags- und in weiterer Folge zur Liquiditätskrise.
So wie Kinder spüren, wenn die Eltern eine Ehekrise haben, merken MitarbeiterInnen im Grunde sehr schnell, wenn im Betrieb etwas nicht stimmt. Wenn LieferantInnen plötzlich nur gegen sofortige Bezahlung liefern oder die Lagerbestände steigen, spricht sich dies schnell herum. Dann sind die BetriebsrätInnen gefragt, die Belegschaft für alle Vorgänge, die auf eine beginnende Krise hinweisen, in Gesprächen regelmäßig zu sensibilisieren. In einer Krise wird auch deutlich, wie unumgänglich es für BetriebsrätInnen ist, mit den unterschiedlichsten Abteilungen gut vernetzt zu sein. Nur so nämlich können sie rechtzeitig Informationen über Veränderungen im Unternehmen erkennen und Gegenmaßnahmen planen.
Kommt es zur Ertragskrise, spürt das Unternehmen dies erstmals in den Zahlen. Hier kommt zum Tragen, dass der Betriebsrat Zugang zu internen Dokumenten wie Bilanzen, Kostenrechnungen und Liquiditätsplänen hat. Diese ermöglichen es ihm, sich einen Überblick zu verschaffen und rechtzeitig festzustellen, ob ein Unternehmen tatsächlich in einer Krise ist – und die UnternehmerInnen die Wirtschaftskrise nicht nur als Vorwand nehmen, um Löhne zu kürzen und Personal abzubauen.
Unterstützung finden die BetriebsrätInnen bei der Arbeiterkammer, die bei der Analyse der Bilanz hilft und den BetriebsrätInnen dabei behilflich ist, entsprechende Maßnahmen vorzubereiten. Denn kommt es tatsächlich zur Liquiditätskrise, haben die BetriebsrätInnen nur noch eingeschränkte Mittel, um Schaden von der Belegschaft abwehren oder mindern zu können. Zu diesem Zeitpunkt verfügen sie nämlich nur mehr über Maßnahmen wie Überstundenkürzungen, verpflichtende Urlaubskonsumation oder die Möglichkeit der Kurzarbeit.

Netzwerk als Frühwarnsystem

Ein gutes Netzwerk von Gewerkschaften, Arbeiterkammer, AMS, AbteilungsleiterInnen, internationalen Kontakten, dem Controlling und der Finanzabteilung hilft, an Informationen zu kommen und somit die ersten Anzeichen zu deuten. Die größte Unterstützung kommt jedoch von den MitarbeiterInnen. Denn wenn die Belegschaft hinter den BetriebsrätInnen steht und gewerkschaftlich organisiert ist, haben diese die besten Chancen, einen positiven Ausgang für ihre KollegInnen zu erkämpfen.

Internet:
Der Leitfaden Betriebsrat & Krise:
tinyurl.com/o6lm5pq

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