Wer glaubt, Menschen arbeiten primär des Geldes wegen, sind verantwortungslos und neigen zum Schlendrian, führt anders als jemand, der von der Arbeitsfreude und Lösungskompetenz der MitarbeiterInnen überzeugt ist. Ansichten, wie Menschen zu „managen“ seien, verraten vieles über das gesellschaftliche Verständnis von Arbeit und über das Menschenbild der Führungskraft.

Disziplin

Noch bis weit ins 20. Jahrhundert verlangte die industrielle Massenfertigung einen maschinentauglichen Arbeitstypus, der mittels Zwang und Überwachung diszipliniert wurde. Der amerikanische Ingenieur Frederick W. Taylor entwickelte die Blaupause der wissenschaftlich basierten Unternehmensführung.
Die ergonomisch effizienteste Arbeitsweise misst die Stoppuhr, ein Vorarbeiter gibt das Arbeitspensum vor, die Stechuhr kontrolliert die Arbeitszeit, und ein Akkordlohn sorgt für die nötige Motivation, die monotone Arbeit zu ertragen. Gesundheit als Produktivitätsfaktor erkannte bereits Henry Ford. Bei unangekündigten Hausbesuchen überprüfte das Sociology Department das moralische Verhalten der Familie und die Hygiene im Haushalt.
Die allgemeine Demokratisierungswelle der 1970er-Jahre zeigte sich auch in der Unternehmensführung: Arbeitshierarchien wurden flacher, MitarbeiterInnen als wichtige GestalterInnen des Arbeitsprozesses entdeckt. Beginnend mit der Marktdynamik der 1980er-Jahre wird Flexibilität zur neuen Allzwecktugend.

SklavInnen des Terminkalenders

Der flexible Mensch (Richard Sennett) arbeitet in Projekt- und Teamarbeit mit verschiedenen KollegInnen, er wechselt den Wohnort, wenn es der Job verlangt, und wechselt den Job, wenn es die Karriere erfordert. Flexibilitätsmotor ist das als „Lean Management“ bekannt gewordene „Schlankmachen“ von Unternehmen. Outsourcing, Zeitarbeit und befristete Arbeitsverträge geben Unternehmen die Möglichkeit, beweglich auf Auslastungsschwankungen zu reagieren, MitarbeiterInnen erleben dies als Instabilität, Unplanbarkeit und Veränderungsdruck.
„MitarbeiterInnen als größtes Unternehmenskapital“ zu sehen kann auch eine beklemmende Umarmung sein. So zeigt der Ansatz „Führen durch Zielvereinbarung“ die ambivalente Qualität dieser Arbeitsverhältnisse. Im persönlichen Gespräch zwischen Führungskraft und dem/der einzelnen MitarbeiterIn werden Ziele festgelegt, deren Erfüllung meist an das Einkommen gekoppelt ist.
Eva Angerler von der GPA-djp benennt die Auswirkungen: „Einerseits wird durch das Vorgeben und Verbindlichmachen von Zielen der Leistungsdruck verstärkt, andererseits kann sich der Einzelne durch die Klarheit der Aufgaben und die Besprechbarkeit des ‚Wie‘ mit seiner Arbeit stärker identifizieren.“
„ArbeitskraftunternehmerIn“ nennen die Industriesoziologen Voß/Pongratz den neuen Idealtypus: hoch motiviert, erhöhte Selbstkontrolle, sich flexibel an die zeitlichen, räumlichen und inhaltlichen Berufsanforderungen anpassend, wird die gesamte Lebensführung den Unternehmensansprüchen untergeordnet. Umgekehrt rückt das ganze Leben des Arbeitnehmers/der Arbeitnehmerin ins Blickfeld betrieblicher Strategien. Dies problematisieren Debatten um Dauererreichbarkeit, als Entgrenzung von Arbeit und Freizeit, und Work-Life-Balance.

Neue Belastungen

Die erhöhte Selbstständigkeit in der Arbeitsorganisation bringt neue Belastungen mit sich: starker Zeit-, Termin- und Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung und knappe Personalstände. Auch die neu geforderten Arbeitstugenden (Soft Skills), allen voran Kommunikations- und Teamfähigkeit, können Quellen komplexer Arbeitsbelastungen sein.
Nicht ohne Grund buchstabieren manche TEAM auch als „Toll, ein anderer macht’s“. Teamfähigkeit als Technik indirekter Selbstführung verlagert die Verantwortung des Vorgesetzten auf das Team und damit teilweise auch Konflikte. Auch Kommunikationsfähigkeit bringt nicht jede/r mit. Ungeschult bietet sie im Arbeitsalltag einen guten Nährboden für Konflikte und Mobbing. Versteckt hinter „Masken der Kooperation“ kann ein Betriebsklima entstehen, das mittels aktiver Informationskontrolle und gezielter Desinformation KollegInnen ausschließt.
Der flexible Mensch bringt sich beruflich als Ganzer ein, zugleich werden Berufswege wie Anerkennung unsicher, ein Einfallstor für psychische Erkrankungen (siehe auch „Wenn der Geist leidet“, S. 36–37).

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Die Forderung, länger und gesund im Erwerbsleben zu bleiben, rückt eine Randfrage ins Zentrum: Gesundheit. Oft wird mit betriebswirtschaftlichen (Fehlzeiten, Personalfluktuation) oder volkswirtschaftlichen Kosten (chroni-sche Erkrankungen, Invaliditätspension) argumentiert, um zu zeigen, dass sich Investitionen in Gesundheit rechnen.
Friedrich Schneider von der Johannes Kepler Universität Linz kalkulierte die Kosten für ein rechtzeitig erkanntes Burn-out mit 1.000 Euro, das sich bei einer Zeitverzögerung von nur zwei Jahren bereits um das Zehnfache erhöhe.
Die Luxemburger EU-Deklaration definiert Betriebliche Gesundheitsförderung als „alle Maßnahmen zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“ mit Betonung auf der aktiven MitarbeiterInnen-Beteilung und der Stärkung persönlicher Kompetenz. Unterschieden wird zwischen verhaltensbezogenen, individuellen Maßnahmen (z. B. Raucherentwöhnung, Stressprävention) und verhältnisorientierten Kultur- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen, wie Job-Rotation, welche die persönliche Entfaltung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin fördern.
So vielfältig die Einsatzbereiche betrieblicher Gesundheitsförderung wären, in der Unternehmenspraxis kommen meist nur wenige Einzelmaßnahmen zum Einsatz. Deshalb zählen BetriebsrätInnen zu den ganz wichtigen AkteurInnen, damit Gesundheitsförderung nicht auf symbolische Politik beschränkt bleibt, wie etwa den obligaten Obstkorb.
Der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky entwickelte mit der Salutogenese einen ganzheitlichen Ansatz, der mit dem dualen Denken von Krank-/Gesund-Sein bricht. Gesundheit begreift er als Prozess, für den er folgendes Bild wählt: Manchmal fühlt man sich „richtig gut im Fluss“, gleitet souverän auf den Stromschnellen dahin, ein anderes Mal kämpft man gegen Strömungen, um den „Kopf über Wasser zu halten“, braucht Pausen und Unterstützung. Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit sind zentrale Kategorien des Gesundseins, auch um Widerstandfähigkeit (Resilienz) bei extremen Belastungen zu entwickeln.

Gesundes Führen

„Gesundes Führen“ heißt transparente Arbeitszusammenhänge und Entscheidungsprozesse schaffen (die Gerüchte und stille Post unnötig machen), eine bewältigbare Aufgabenzuteilung und jede/r MitarbeiterIn kennt den Wert und Sinn ihrer/seiner Arbeit für die gemeinsame Leistung. Die Broschüre „Gute Arbeit“ der GPA-djp bietet einen praktischen Leitfaden konkreter Forderungen.  
Wer einer Bäuerin, selbst im hohen Alter, bei der Arbeit zusieht, erkennt, dass auch schwere Arbeit gesund hält. Menschen können starke Arbeitsbelastungen gut ertragen, getragen von dem Gefühl der Sinnhaftigkeit und Bewältigbarkeit. Burn-out ist genau ein Ausbrennen an diesen Dimensionen von Arbeit. „Arbeit trägt gesundheitlichen Doppelcharakter: Sie kann verausgaben und erschöpfen oder bereichern und erfüllen – je nachdem, wie gut die Balance gelingt“, so Rudolf Karazman vom Institut für Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement (IBG). Will das Management das Schlagwort von „Gesunden Menschen in gesunden Organisationen“ ernst nehmen, braucht es die Bereitschaft, alle Unternehmensvorgänge auf ihre gesundheitsförderlichen bzw. -belastenden Wirkungen zu analysieren (z. B. von All-in-Verträgen) und gegebenenfalls zu modifizieren.

Internet:
Informationen zu betrieblicher Gesundheitsförderung:
www.netzwerk-bgf.at
Praxisangewandtes „BGF Know-how“ bietet die gleichnamige Broschüre des Fonds Gesundes Österreich:
fgoe.org

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