Kommunikation im Projekt

In Projekten geht es immer um gemeinsames Handeln. Wir stellen daher an den Anfang der Projektarbeit den Austausch darüber, was wir bewirken möchten, von welchen Bedingungen wir ausgehen und wie wir an unser Ziel gelangen wollen. Die Projektbeteiligten kommen aus unterschiedlichen Umgebungen; selbst wenn sie das Gleiche sagen, können wir nicht ohne weiteres annehmen, dass sie auch das Gleiche meinen. Um eine gemeinsame Arbeitsgrundlage zu schaffen, müssen wir unsere Bilder angleichen. Gerade in der Anfangsphase eines Projekts kann man daher kaum zu wenig miteinander reden, zu wenig schriftliche Unterlagen austauschen, zu wenig skizzieren oder aufzeichnen, zu wenig zeigen und darstellen. Jeder von uns kennt eine ganze Reihe von Beispielen dafür, wie tief Missverständnisse gehen können, wenn zwei davon überzeugt sind, vom selben zu reden.

Ein wichtiger Grundsatz ist, nicht alle Antworten zu kennen (wozu bräuchte man sonst ein Projekt?), aber umso mehr Fragen zu stellen. Um Fragen stellen zu können, braucht man Hypothesen (Annahmen). In der Projektarbeit sollte es daher zur Gewohnheit werden, die aktuelle Situation gemeinsam zu analysieren und Hypothesen darüber zu entwickeln, wodurch diese Lage der Dinge erzeugt wird. Von solchen bewusst getroffenen Annahmen ausgehend lassen sich Aktivitäten planen, deren Ergebnis wieder dazu herangezogen werden kann, um die eigenen Annahmen zu überprüfen.

Umgang mit Zeit

Der bewusste Umgang mit Zeit gehört ebenfalls zu erfolgreicher Projektkommunikation. Wer hat sich nicht schon über endlose Sitzungen, über immer wieder verschobene Termine, über zeitlich unbestimmte Vereinbarungen geärgert? Projekte treten an, gerade auch solche Probleme zu bewältigen. Umso wichtiger ist es, im Projekt selbst mit Zeit diszipliniert umzugehen. Es sollte daher keine Projektbesprechung geben, deren Zeitrahmen nicht zu Beginn festgelegt wird und in der nicht der Besprechungsleiter oder ein anderer Teilnehmer dafür verantwortlich ist, auf die Einhaltung des vereinbarten Zeitrahmens zu achten. Ebenso wenig sollte in einem Projekt kein Arbeitsauftrag erteilt werden, bei dem nicht klar ist, wer was bis wann zu erledigen hat. Schließlich gehört die regelmäßige kritische Überprüfung der Einhaltung des Zeitplans zu den wesentlichsten Kontrollaufgaben in jedem Projekt.

Klare Rollentrennung

Distanz wahren, fremde Probleme nicht zu den eigenen machen (lassen) ist ein letzter Grundsatz für erfolgreiche Projektkommunikation. Projekte funktionieren, weil sie Abgrenzungen vornehmen. Das gilt für das Projekt als Ganzes, aber auch für die Rollen im Projekt. Gerade weil Projekte an neuen Fragestellungen arbeiten, ist es wichtig, die Aufgaben im Projekt möglichst eindeutig zuzuordnen und diese Zuordnung nicht zu verwischen.

Kommunikation zwischen Projekt und Auftraggeber

Entscheidend für ein erfolgreiches Projekt ist eine funktionierende Beziehung zwischen Projekt und Auftraggeber. Diese Beziehung drückt sich in der Form der Kommunikation zwischen ihnen aus und wird von dieser Kommunikation geprägt. Sie sollte daher so offen, so zielgerichtet und so regelmäßig sein, wie es der Projektkultur entspricht.

Drei zentrale Punkte gehören zu dieser Kommunikation: die Auftragserteilung, regelmäßige Berichte und der Projektabschluss mit der Übergabe der Projektergebnisse.

Auftragserteilung

Die Vereinbarung eines Projektauftrags zwischen Projektteam oder Projektleiter auf der einen und Auftraggeber auf der anderen Seite ist auf keinen Fall bloße Formsache. Punkte, die »ohnehin klar« sind, haben im Projektauftrag nichts verloren - allerdings ist gesundes Misstrauen angebracht, wenn etwas so klar erscheint. Gerade diese Fragen verdienen in der Regel sorgfältige Behandlung, weil sich hinter der scheinbaren Klarheit oft die Vermeidung von Auseinandersetzungen verbirgt. Für das Auftragsgespräch sollte deshalb ausreichend Zeit und bei allen außer bei ganz einfachen Projekten mehr als ein einziger Gesprächstermin reserviert werden - damit für beide Seiten Gelegenheit bleibt, offene Fragen zu überschlafen.

Über diese Vorbereitungsarbeit hinaus ist es gute Projektgewohnheit, an den Anfang ein »Start«- oder »Kickoff-Meeting«, also einen formellen Projektstart, zu setzen. Dieses Treffen - das unbedingt vom Auftraggeber veranstaltet und eröffnet werden sollte - ist die Gelegenheit schlechthin, gegenüber der Organisation den Start des Projekts klar zu machen und dem Projekt zu signalisieren, dass es ernst genommen wird. Ein gut vorbereiteter Projektstart zahlt sich aus.

Berichte

Berichte über den Fortschritt des Projekts müssten eigentlich selbstverständlich sein, sind es aber leider oft nicht. Dabei ist es zweitrangig, ob diese Berichte mündlich oder schriftlich erfolgen - allerdings zeigt die Erfahrung, dass mündliche Berichte häufiger verschoben, vergessen oder übersehen werden und leichter zu Missverständnissen Anlass geben. Aber auch schriftliche Berichte werden gern schubladiert, wenn sie als Pflichtübung oder als reine Rückversicherung aufgefasst werden. Die wesentlichen Gütekriterien für Fortschrittsberichte in Projekten sind deshalb Kürze, Aussagekraft, Rechtzeitigkeit und Vollständigkeit. Es lohnt sich, sie ein wenig zu formalisieren.

Projektabschluss

Wenn der Auftraggeber beim Projektabschluss nicht zu sehen ist oder nach zehn Minuten wieder verschwindet, ist im Projekt mit Sicherheit etwas danebengegangen. Der erfolgreiche Abschluss eines Projekts ist der Anlass, um gemeinsam mit dem Auftraggeber die Lehren aus der Projektarbeit auszuwerten. Hier wird oft viel vergeben. Zum Abschluss gehört in der Regel ein schriftlicher Projektbericht an den Auftraggeber, ein Abschlusstreffen (mit dem Auftraggeber) und ein Aktionsplan für Folgeaktivitäten.

Aber auch für die erfolgreiche Verwertung der Projektergebnisse ist ein sorgfältig gemeinsam mit dem Auftraggeber geplanter Abschluss wichtig. Die Konsequenzen aus dem Projekt sollten inhaltlich klar herausgearbeitet werden, es sollte eindeutig sichtbar werden, welche Aktionen aus dem Projekt folgen müssten und wer für diese Aktionen zuständig ist. Alle für die Erteilung solcher Aufträge Verantwortlichen gehören in das Abschlussmeeting. Kein Projekt sollte ohne einen klaren Vorschlag für Folgeaktivitäten beendet werden. Jedes Projekt sollte sich um eine Quittierung dieses Vorschlags bemühen.

Kommunikation zwischen Projekt und Umfeld

Schwieriger als die Kommunikation mit dem Auftraggeber ist für Projekte oft die Kommunikation mit dem Projektumfeld. Dazu kann die Kommunikation mit der Organisation gehören, in der das Projekt angesiedelt ist. Es geht aber oft auch darum, passende Kommunikationskanäle zu für das Projekt wesentliche Interessengruppen oder Personen außerhalb des Kernbereichs aufzubauen. Dabei kann ein Kommunikationskonzept (siehe die Werkzeuge zur Projektidee) sehr hilfreich sein.

Größere Projekte brauchen für ihren Erfolg ein geplantes und organisiertes Projektmarketing.

Daher ist die Umfeldanalyse ein Fixpunkt, der immer wieder bei der Entscheidung zwischen Optionen herangezogen wird. Problemstellung und Anforderungen müssen aus der Perspektive dessen beschrieben werden, dem die Projektergebnisse dienen sollen. Am Anfang jeder Projektaktivität steht die Frage:

Wer sind unsere Adressaten? Schon in der Ideenentwicklungsphase sollte auf einem Flipchart möglichst genau und differenziert aufgelistet werden, an wen sich das Projekt wendet und was über diesen potentiellen Adressatenkreis bekannt ist. Diese Umfeldanalyse begleitet die ganze weitere Arbeit und wird bei Bedarf ergänzt oder korrigiert. Sie ist ein Fixpunkt, der immer wieder herangezogen wird.

Ideale Adressaten

Von der Umfeldanalyse ausgehend wird versucht, sich in idealtypische Adressatengruppen hineinzuversetzen, Problemstellung und Anforderungen aus deren Perspektive zu beschreiben, und zwar möglichst in vollständigen Sätzen von der Art: »Mein Problem ist, dass ...« und »Mir wäre geholfen, wenn ...«. In einem Brainstorming lassen sich so verschiedene Hypothesen über Problemlage und Umfelderwartungen entwickeln.

Aus vermuteter Problemlage und Anforderungen einerseits und eigener Orientierung des Projekts andererseits lässt sich ein konkretes Angebot des Projekts entwickeln und der konkrete Nutzen des Projekts definieren. Was haben unsere Adressaten davon, wenn das Projektergebnis vorliegt? Einen konkreten, persönlichen Nutzen muss das Projekt kommunizieren.

Projekte brauchen Marketing

Auf dieser Grundlage kann ein Projekt einen Marketing-Mix für sein Angebot entwickeln. Innerhalb einer Organisation bestehen in der Regel die unterschiedlichsten Kommunikationskanäle, formelle und informelle, schriftliche und mündliche, technisch vermittelte und konventionelle, sprachliche und nonverbale, direkte und indirekte, allgemeine und persönliche ...

Außerdem hindert nichts daran, für ein neues Angebot auch nach neuen, ungewöhnlichen, bisher nicht oder nicht für diesen Zweck benutzten Kommunikationswegen zu suchen. Persönliche Kommunikation wirkt ungleich stärker als allgemeine Verlautbarungen, ein direktes Eingehen auf das Umfeld erhöht die Chancen zur Herstellung einer Beziehung deutlich, und auf das spezifische Thema sorgfältig abgestimmte, vom Gewohnten abweichende Kommunikationswege und -muster ziehen die Aufmerksamkeit auf sich. Ideenreichtum wird honoriert, aber nur, wenn die Ideen auf Adressaten, Gegenstand und Projekt abgestimmt sind.

Der richtige Einsatz des Faktors Zeit ist entscheidend. Folgende Phasengliederung hat sich bei der Planung einer sinnvollen Abfolge von Maßnahmen bewährt:

1. Aufmerksamkeit wecken,
2. persönlich näher informieren,
3. Entscheidung herbeiführen,
4. Entscheidung bestätigen und verstärken.

Projekte brauchen Marketing. Die Entwicklung der notwendigen Werkzeuge und ihre konsequente Anwendung verändern die Arbeitsabläufe im Projekt und die Haltung der Projektmitarbeiter ebenso wie die Beziehungen zum Umfeld des Projekts.

Ein praktischer Ratgeber von Herbert Wabnegg mit Beiträgen von Frank Boos, Karl Fink, Manfred Höfler, Hans Schneller, Klaus Scala und Joachim Schwendenwein; Reihe Theorie und Praxis der Gewerkschaften, Band 26; Verlag des Österreichischen Gewerkschaftsbundes; 193 Seiten, Euro 16,50 (S 229,-).